Deze versie: spelling
Transcriptie/HTML en contact: Adrien Verlee, voor het Marxists Internet Archive
| Hoe te citeren? — Graag bronvermelding !
Bron: De Internationale, Nederlandstalig theoretisch orgaan van de IVe Internationale, 1995, zomer, (nr. 53), jg. 39
Deze versie: spelling
Transcriptie/HTML en contact: Adrien Verlee, voor het Marxists Internet Archive
| Hoe te citeren? — Graag bronvermelding !
De ‘slanke productie’ is één van de recepten die het kapitaal op het ogenblik toepast om de crisis te overwinnen. Een vergelijking met de beide grote historische organisatieconcepten van het kapitaal, het taylorisme en het fordisme, kan duidelijk maken hoe dergelijke concepten ontstaan, hoe ze worden ingevoerd en hoe de realiteit van de productie van de wensen van de managers van het kapitaal afwijkt.
Wat er ook in de discussie onder slanke productie wordt verstaan – er worden op het ogenblik de meest verschillende afslankingsmethoden voor het management, het personeel en toeleveringsbedrijven aangeboden – het gaat in ieder geval om een verandering in de manier waarop de arbeidskrachten in de onmiddellijke productie worden ingezet. De verdunning heeft betrekking op de leiding van de productie – dus op de werkvoorbereiding, de opdrachten en de controle op de arbeid, welke functies deels zouden moeten worden overgedragen aan groepen arbeiders, die ook de eigenlijke productie tot taak hebben.
Onder leiding van een groepsvertegenwoordiger moet de arbeidsgroep zelfstandig de kwaliteit van de productie opvoeren, de kosten drukken en de uitval verminderen. Het ziet er naar uit dat het ‘waterhoofd’ boven de productie kleiner moet worden en dat de arbeiders minstens een deel van de inhoudelijke voorbereiding en leiding van de productie moeten overnemen.
De slanke productie wordt gezien als uitweg uit de huidige crisis, die zich op het niveau van de afzonderlijke ondernemingen voordoet als overproductie met te hoge kosten. Ze moet een eind maken aan de tayloristische bevoogding in de productie en aan de starheid van de fordistische massaproductie.
Wat moeten wij nu aan met dit afscheid van de oude vormen van de organisatie van de uitbuiting? En hoe moeten we de kansen en risico’s voor de loonafhankelijken beoordelen?
Een ding leert een blik op de invoering van de nu verouderd verklaarde managementmethoden in ieder geval: in de geschiedenis wordt nooit verwerkelijkt wat de managementfilosofen hebben uitgedacht, nog niet eens dat wat het meeste strookt met zulke concepten van de kapitalistische productielogica.
Dergelijke tekortkomingen in beoogde reorganisaties hangen ten dele samen met het voor het kapitaal zeer vervelende feit dat de productie van meerwaarde via de omweg van de productie van waren en concrete goederen moet verlopen. Het ideale kapitalistische uitbroeden van meerwaarde zou het liefst geschieden zonder het vervaardigen van concrete producten en zou liefst direct geld in meer geld veranderen. Maar omdat de verkoopbare waren ook steeds behoeften moeten bevredigen, moet het kapitaal zich bezig houden met de organisatie van de concrete productie, moet dus productietechniek en arbeidskrachten inkopen en producten laten maken, die behoeften kunnen bevredigen.
Het grootste deel van de bevolking heeft bij dit gebeuren niets anders te verkopen dan haar eigen arbeidskracht. Maar die moet wel bepaalde kwaliteiten, vaardigheden en motivatie bezitten, om het productieproces in het bedrijf in gang te kunnen zetten.
Het belang van het kapitaal bestaat erin om zoveel mogelijk uit deze arbeidskrachten te peuren, dus om met de kosten van de menselijke arbeidskracht zoveel mogelijk producten te kunnen maken.
Het belang van de arbeiders bestaat erin om de te leveren inspanning te beperken, om die niet boven een zekere grens van uitputting op termijn uit te laten komen.
Het taylorisme en fordisme zijn twee grote vormen van en aanzetten tot het managen van het productieproces, met behulp waarmee het kapitaal de daarbij ontstane tegenstrijdigheden en belangentegenstellingen probeert te overwinnen.
Nog afgezien van de problemen en compromissen, die bij het invoeren van managementconcepten aan de orde moeten komen vanwege het bijzondere karakter van de concrete productie, bestaat er een groot verschil tussen datgene wat de managementfilosofen aangeven, de manier waarop zij hun aanpak beschrijven, en datgene wat daarvan uiteindelijk praktisch vorm krijgt.
Deels komt dat omdat degenen die de productie in de praktijk rationaliseren niet dezelfden zijn als degenen die de ideeën daarvoor verkopen. F.W. Taylor was een zelfstandige ingenieur, die zijn recepten en raadgevingen verkocht. Henry Ford liet in zijn succesvolle boeken zijn eigen zeer specifieke ervaring met banken en met zijn organisatie van de massaproductie van auto’s beschrijven. En ook de adviesbureaus voor slanke productie willen in de eerste plaats hun adviezen en hun rapporten verkopen.
Geen van deze recepten voor het omgaan met uitbuiting en het verhogen daarvan kan zonder een ideologisch omhulsel. Zoals de burgerlijke economie noodzakelijkerwijs ideologie produceert en het handelen van de economische subjecten een schijnbaar vanzelfsprekende rol opplakt, zo moeten ook degenen die willen rationaliseren voor hun werk een verklaring vinden, filosofie produceren, die niet overeenkomt met hun werkelijke daden en uitwerking en die deze mooi aankleedt.
Beslissend voor het verschil tussen de managementrecepten en het historische resultaat is uiteindelijk de klassenstrijd over de organisatie van de productie en op het vlak van de maatschappij. Marx zegt in Het Kapitaal dat men een geschiedenis van de techniek kan schrijven, waarin de uitvindingen naar voren komen als middel van de klassenstrijd van bovenaf. Als dat al geldt voor aparte technische uitvindingen, die bijvoorbeeld de macht van de geschoolde arbeider moeten ondergraven, dan moet dat al helemaal gelden voor een totaalconcept dat voor hele productietakken andere organisatiestructuren, vormen van het inzetten van arbeidskracht en beloningsstructuren wil invoeren.
De meest belastende veranderingen in dit opzicht zijn echter onopvallend en eenvoudig. Het gaat om veranderingen in gedrag, in gewoontes, in datgene wat men bereid is te verdragen en te accepteren, te doen of te laten voor het loon dat men voor z’n arbeid krijgt. Zoals zich de Chileense immigrant erover verbaast dat de meeste mensen in Duitsland bij een rood licht niet oversteken, zo verbazen zich Koerdische vakbondsleden erover welke uitbuitingsverhoudingen, welk werktempo en arbeidsvoorwaarden loonafhankelijken bijvoorbeeld in de chemische industrie in Duitsland bereid zijn te accepteren. Gewoontes, tradities, waarneming en bereidwilligheid van immigranten om iets te accepteren zijn anders en zijn in een andere historische context ontstaan en tot traditie geworden.
Voor heel nieuwe manieren van gedrag en vereisten van gedrag bestaan echter bepaalde omslagpunten, die het begin vormen van een nieuwe fase, waarin soms ongemerkt alles anders wordt, niet voor de hele arbeidersklasse tegelijkertijd, maar in ieder geval voor een deel daarvan en voor nieuwe generaties van de klasse.
Belangrijke etappes van dergelijke veranderingen in de vorming van een industriële productiewijze, belangrijke etappes in de omvorming van het omgaan met arbeid, waren sinds het begin van de eeuw het taylorisme en na de Eerste Wereldoorlog het fordisme.
Beide concepten omvatten zowel praktische aanwijzingen voor de organisatie van de productie door de kapitalisten (en hun ‘officieren’), adviezen voor het omgaan met de arbeidersklasse en economische concepten, waardoor het moeilijk is uiteen te rafelen welke elementen van deze concepten succes hadden, welke door nieuwe ontwikkelingen werden ingehaald en welke elementen nooit gerealiseerd werden.
De Noord-Amerikaanse ingenieur Frederick Winslow Taylor (1856-1915) ontwikkelde tussen 1895 en 1911 als adviserend ingenieur uit aanzetten die in de praktijk van de bedrijfsvoering voorhanden waren een systeem voor bedrijfsvoering, dat geschikt was voor een stijging van de resultaten in bedrijven waar de productieopbrengst van machines en arbeidskracht nog in hoge mate afhing van de menselijke arbeidskracht.
Daar waar de machines al door hun tempo eisen stelden aan de menselijke arbeidskracht, kon de arbeidsprestatie tot op zekere hoogte vergroot worden door het ritme van de machines op te voeren. Maar waar degenen die de machines bedienden en voor de invoer van materiaal zorgden zelf het tempo bepaalden, moesten extra maatregelen worden genomen om de productie te vergroten.
Omdat in dergelijke bedrijven alleen de arbeiders zelf wisten hoeveel ze aankonden en alleen zelf hun machines en werktuigen echt kenden, was de bedrijfsleiding niet in staat een zo hoog mogelijke productie te bereiken. Deze onbekwaamheid van de bedrijfsleiding vormde de eigenlijke drijfveer voor het taylorsysteem. De poging van de arbeiders om een stijging van het productietempo op hun kosten te verhinderen, interpreteerde Taylor in zijn Grondslagen van de wetenschappelijke bedrijfsvoering in 1912 als luiheid: “Het hoofddoel van het systematische gelanterfant ligt in het streven om de bedrijfsleiding in het onzekere te laten over de mogelijke output van machines en arbeiders.”
Tegen dit ‘gelanterfant’, het ‘go-slow’ ontwikkelde Taylor een hele reeks samenhangende maatregelen, die een breuk vormde met de vigerende manier van leidinggeven:
• in de eerste plaats het opsplitsen van de werkzaamheden in kleine onderdelen;
• in de tweede plaats het onderzoeken en veranderen van machines, werktuigen en arbeidsplaatsen door bedrijfsingenieurs om de arbeidsprestatie zo groot mogelijk te maken;
• in de derde plaats de selectie van arbeiders door een bijzondere afdeling en niet meer door de chef van de werkplaats;
• in de vierde plaats het inzetten van arbeiders op die onderdelen van deelarbeid waar het minste kwalificatie voor nodig was en waar dus de kosten het laagst waren;
• ten vijfde het vastleggen van de aparte stappen in het arbeidsproces, de arbeidsorganisatie en het gebruik van arbeidsmiddelen voor iedere taak door een arbeidsbureau met gedetailleerde en precieze aanwijzingen en met een voorberekening van de voor iedere stap benodigde tijd;
• ten zesde het doorvoeren, bewaken en controleren van deze aanwijzingen en arbeidstijden door een omvangrijk systeem van toezichthouders (voor voorbereiding, snelheid, onderhoud, toetsen, termijnen en aanwijzingen);
• ten zevende de beloning van de arbeiders die dit werk doen volgens een bijzonder systeem van prestatiebeloning met ingebouwde tijdcontrole (premieloon).
Het feit dat het ging om schriftelijke aanwijzingen voor de deeltaken toont weer aan dat de tayloristische arbeidsorganisatie hoofdzakelijk die activiteiten wilde rationaliseren, waarbij de menselijke arbeidskracht een beslissende invloed had op het resultaat van de productie.
Taylor koos voor zijn methode in wezen voor handarbeid zonder machinale hulpmiddelen (het verladen van ijzeren staven) of voor het bedienen van machines waarbij veel met de hand moest worden ingesteld. Het optreden met zijn voorbeeldarbeider, de vlijtige, maar domme meneer Schmidt, die hij heel precieze opdrachten gaf voor het dragen van ijzeren staven en die hij met zijn premieloonsysteem opdreef tot een verveelvoudiging van zijn prestaties, bewijst dat het systeem gepland was als een extreme deling van geestelijke, leidinggevende en lichamelijke uitvoerende arbeid.
De kenmerken van het taylorsysteem, de nadruk op de instructies voor hoogstens machineondersteunende handarbeid, laten zien dat slechts bepaalde productieprocessen op een bepaalde technologische trap van ontwikkeling in aanmerking kwamen voor een ingreep met de tayloristische methode. In de sectoren waar al automatisering was doorgevoerd of waar sprake was van complexe machineprocessen, lag het accent vooral op het zo effectief mogelijk inzetten van de technologie en niet meer op de rationalisering van het inzetten van menselijke arbeidskracht.
In de metaalverwerkende industrie konden de grote hoogovens en staalconverters niet meer bediend worden met louter ontwikkelde ervaringskennis en in de chemische industrie waren het deels al chemici die het productieproces stuurden, zodat in deze sectoren er al sprake was van een scheiding van ontwerp en uitvoering van de arbeid. Hoogstens daar waar handarbeid zonder wezenlijke vakkennis werd verricht of waar vakkennis voor handarbeid vereist was of waar het gebruik van werktuigen en machines tot dan toe empirisch door de arbeiders kon worden gedaan, loonde de nieuwe toepassing, centralisering en verwetenschappelijking van de kennis van de productie.
Taylor richtte zich met zijn maatregelen op de mogelijkheid die de arbeiders in het grootbedrijf hadden om overmatige inspanning te verhinderen door gezamenlijk optreden. Vanuit het standpunt van de bedrijfsleiding moest de macht van de loonafhankelijken om de omvang van de productie naar eigen goeddunken op te voeren of te verminderen, gebroken worden. De stilzwijgende of uitdrukkelijke afspraak van degenen die dezelfde of eenzelfde soort arbeid verrichtten om slechts een bepaalde productie te leveren, moest overwonnen worden.
Tot dan toe hadden de bedrijfsleidingen deze macht als onveranderlijke kostenfactor moeten accepteren of moet proberen die door confrontatie tijdelijk uit te schakelen, wat meestal met nadelige extra kosten gepaard ging. Met zo’n confrontatie kon de bedrijfsleiding degenen die op de rem gingen staan ontslaan en een deel van het personeel naar huis sturen, met als gevolg dat de bestaande productie-ervaring ook verloren ging en dat de nieuwe arbeidskrachten die waren aangenomen na een tijdje ook in de slechte gewoonte vervielen hun werk niet tot uitputtens toe op te voeren. Om uit dit dilemma te komen moesten de aard en functie van de bedrijfsleiding opnieuw vastgesteld worden.
Om de macht van de arbeiders die zij met hun kennis van het productieproces hadden uit te hollen, moest de bedrijfsleiding zich die kennis zelf toe-eigenen. Deze onteigening had als voorwaarde dat de tot dan toe aan personen gebonden en middels voorbeeld doorgegeven ervaring omgezet kon worden in objectieve, door schrift en tekens door te geven ervaring, dus dat op z’n minst ten dele uit de ervaring van de productie wetenschappelijk-technische kennis was te distilleren.
Deze objectivering, deze scheiding van de individuele persoon was een van de redenen waarom Lenin in zijn opmerkingen over de wetenschappelijke arbeidsorganisatie ook vooruitstrevende, wetenschappelijke kennis zag, die de nieuwe staat zou moeten gebruiken voor het vergroten van de productie en voor het vormen van een nieuwe houding een opzichte van de arbeid.
Enkele van dergelijke ‘objectieve’ wetenschappelijke resultaten van Taylor hadden een duurzaam en blijvend effect op de productie, zoals het door hem en ingenieur White ontwikkelde sneldraaistaal. Het rond 1900 aanbevolen staal voor draaibanken en freesmachines liet een dermate grote verhoging van de draaisnelheid toe, dat in het begin de machines na korte tijd kapot gingen en er volledig nieuwe constructies en materialen voor de werktuigmachines toegepast moesten worden.
Kenmerkender voor de hele methode zijn echter de uitgebreide pogingen van Taylor om het verband tussen snijhoek, de snede van het werktuig en de snelheid van het snijden voor de meest verschillende materialen bij het draaien in een mathematische formule te beschrijven. Bij deze formule wordt de verschuiving van de macht tussen arbeiders aan de draaibank en de bedrijfsleiding duidelijk: terwijl vroeger een werkstuk slechts zeer globaal berekend kon worden en de draaier zelf het werktuig toesneed en aanscherpte, de machine en de draai- en schuifbeweging instelde, kwam nu het arbeidsbureau met opdrachten voor het werkstuk, de manier van bewerken, de werktuigen en de machine-instellingen en andere afdelingen leverden ook weer in opdracht gereedschap, materiaal en hulp bij de voorbereiding.
Volgens het idee van Taylor was de arbeider dom, maar gewillig. Hij moest bewust geen eigen kennis hebben, opdat de bedrijfsleiding makkelijker haar wetenschappelijk gefundeerde werkaanwijzingen kon opdragen. De producerende mens moest dus meer op mechanische apparatuur lijken, die na een opdracht op voorgeschreven manier aan het werk ging. Zijn brandstof was het loon, waarvan de hoogte bepaald werd naarmate de volgzaamheid en prestatie van de arbeider.
De bedrijfsleidingen overschatten daarmee echter systematisch hun mogelijkheid om alle elementen van het productieproces zelf te kennen, vast te stellen en te controleren. Wat de bedrijfsingenieurs en rationalisators steeds weer wreed uit hun dromen wekte en wekt, is dat er geen product ontstaat en kan ontstaan zonder medewerken van de arbeiders, zonder hun meedenken, hun inbreng, ingrijpen, repareren en improviseren. Omdat de slaven niet de motivatie van loonarbeiders hadden, waren hun werktuigen – als men Marx en anderen wil geloven – bijzonder grof, want de fijnere, gecompliceerde werktuigen en machines hadden ze steeds weer moedwillig kapot gemaakt.
De vertegenwoordigers van de ‘human engineering’ bekritiseerden het taylorsysteem al bij het ontstaan ervan juist op dit punt, dat het de motieven en motivatie van de loonarbeiders niet benut of slechts op zeer beperkte wijze door de manier van belonen.
De tweede wezenlijke component van het taylorisme dat stand heeft gehouden, was de tijdmeting van de verschillende deelbewerkingen, die uitmondden in tijdsvoorschriften. Iedere complexe activiteit werd in aparte werkzaamheden uiteen gerafeld. Deze kleinste arbeidseenheden werden in tijd gemeten en daaruit werd dan weer een totale tijdsduur als voorschrift berekend.
Met deze tijdseenheden verging het als met alle voorschriften van ondernemers. De meest verschillende factoren van sociale aard – in de eerste plaats de kracht van de arbeiders om verzet te bieden – de conjunctuur en de druk van het industriële reserveleger waren beslissend voor de kans dat die daadwerkelijk doorgevoerd konden worden of dat er een of ander compromis gevonden moest worden.
Noch het resultaat, noch de voorschriften zelf waren in dit proces dus wetenschappelijk: de tijdsinstructies niet, omdat die berustten op de ontoelaatbare optelling van de tijdselementen van de deeltijdbewerkingen en de werkende mens louter als mechanische aggregaten opvatten, die ondermeer geen last hadden van uitputting bij langdurige zware inspanning. In de resultaten, dat wil zeggen in de feitelijk toegepaste tijdsinstructies waren elementen van de klassenstrijd in het bedrijf vervat, die ertoe konden leiden dat een optimale prestatie niet werd geleverd of dat juist de op den duur mogelijke arbeidsbelasting werd overschreden. Bij alle bemoeienis om objectiviteit drukten de geaccepteerde tijdsvoorschriften steeds ook de krachtsverhoudingen in het bedrijf uit.
Op het niveau van de tijdsvoorschriften ging het slechts om zogenaamde wetenschappelijkheid van de bedrijfsleiding, want de resultaten van het productieproces, de slijtage van machines en mensen werd niet meegerekend. Toch hadden de arbeiders die soms liever dan de betrekkelijk willekeurige opdrachten, schattingen en loontoewijzing van de chefs, die daarin hun persoonlijke voorkeuren en verdeel en heerspolitiek konden uitleven.
Deze ‘objectiviteit’, dat wil zeggen de grotere afstand tot de plek waar de opdrachten vandaan kwamen, was een belangrijke reden waarom de tijdmeting en de akkoordopgaven van de arbeidsbureaus na de Eerste Wereldoorlog meer en meer werden geslikt door de arbeiders. Om dergelijke instructies überhaupt als maat van de eigen arbeid te accepteren, betekent echter een belangrijke verandering in de houding van mensen, een omslag in de waardering van ongerechtvaardigde eisen.
In Duitsland was de tijdmeting van akkoorden onderdeel van de pogingen van de kapitalisten om de arbeiders, die door de oorlog en de inflatie onrustig waren en deels niet meer goed waren geschoold en niet meer aan het bedrijf gewend waren, weer tot hard werken aan te zetten. In 1924 richtten de Berlijnse metaalbedrijven daarom de Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung (REFA) op, die op een hoger niveau dan de aparte bedrijven de tijd voor bepaalde arbeidsstappen op elkaar af moest stemmen.
Tot het eind van de jaren twintig had de REFA voor vele taken dergelijke deeltijden gemeten en methoden ontwikkeld en verspreid om prestaties te taxeren. In de bewapeningseconomie na 1933 accepteerden de nieuw opgeleide arbeiders de tijdwaarnemers en de REFA-mechodes zonder probleem, terwijl de oude vakarbeiders, die nog beroepstrots hadden en die nog in de praktijk geschoold waren, tenminste voor een deel werden geneutraliseerd doordat ze in het REFA-systeem werden ingeschakeld.
Na de Tweede Wereldoorlog had de Duitse arbeidersklasse de relatie tussen prestatie en loon als vanzelfsprekend verinnerlijkt. Dat de hoogte van het loon afhankelijk was van de arbeidsprestatie, was onderdeel geworden van het bewustzijn van de arbeiders, vooral in de tijd van het ‘Wirtschaftswunder’ en de vakbonden probeerden deze relatie een objectieve grondslag te geven. De bedrijfsraden bestreden niet meer dat de werktijden gemeten werden, maar dat akkoorden op basis van het REFA-systeem getoetst zouden worden.
Net als andere rationaliseringsingenieurs probeerde Taylor het grootbedrijf, de fabriek waar al lang geen sprake meer was van productie die direct werd geleid door de eigenaar, te structureren. De vorming van een kaste van ‘officieren’ en een laag van ‘onderofficieren’ was de vorm die uit het militair bedrijf werd overgenomen om de arbeidersmassa’s te organiseren en het productieproces te controleren.
Om die nieuwe leidinggevende functie daadwerkelijk uit te kunnen oefenen, moest de bedrijfsleiding zelf veranderd, ‘verwetenschappelijkt’ worden. De leiding werd zelf in deelfuncties opgesplitst, die elkaar onderling konden contoleren, en die moest zo mogelijk apart van het onmiddellijke productieproces worden uitgeoefend.
Bij de structuur van de leiding tot dan toe bestond het probleem dat de chefs zich teveel met de arbeiders hadden vereenzelvigd en dat ook wel hadden moeten doen om meer productie tegen lagere kosten te verkrijgen. De chefs en voormannen moesten alleen al om technische redenen nauw met de arbeiders samenwerken en stonden daarmee zo direct bloot aan de druk van de collega’s, dat zij aangestoken werden door het ‘lanterfanten’. In een proces van afstand scheppen en van ontpersoonlijking werd daarom de directe chefs de zeggenschap over de arbeids- en tijdsinstructies ontnomen en werden die overgedragen aan een bureau, dat over meer dan persoonlijke kennis moest beschikken.
Deze arbeidsbureaus werden het werkterrein van ingenieurs, van opgeklommen geschoolde arbeiders, technici en chefs, die hier hun bastions inrichtten, waarvan de werkwijze niet altijd overeenkwam met het doel van meerwaardeproductie. Wat deze leiding won door afstand tot de directe arbeiders, kon ze weer verliezen door onwetendheid over de problemen van de productie.
In de praktische organisatie van de arbeid was het tayloristische ideaal van de scheiding van leiding en uitvoering niet waar te maken. Afdelingen hadden altijd in verschillende mate, afhankelijk van het soort bedrijf en productie, contact tussen voorbereiding en onmiddellijke productie.
De beweerde wetenschappelijkheid van de bedrijfsvoering correspondeerde heel goed met het bewustzijn van de ingenieurs, die in die tijd in steeds groter aantal in de productie werden in gezet en die binnen de tegenspraken van de kapitalistische organisatie van dit proces een uitweg zagen in een technicistische omvorming van bedrijf en economie.
Binnen het bedrijf moesten de arbeiders en ingenieurs samenwerken om de productie met wetenschappelijke methodes op te voeren en de opbrengst kon dan tussen hen verdeeld worden. Vakbonden en handelaren vormden in de ogen van de tayloristen als vertegenwoordigers van bijzondere belangen ‘van buitenaf’ eigenlijk een storende factor in dit proces van wetenschappelijke verhoging van de efficiëntie.
Het idee van coöperatie, van een belangengemeenschap komt ons wat betreft de tijdwaarnemers met hun stopwatch nu als absurd over, maar het bulletin van de Taylor-Society voerde tot in de jaren veertig de discussie over het coöperatieve samenwerken van de technisch-zakelijk georiënteerde ingenieurs en de verstandige arbeiders die zich bekommerden om het resultaat van de productie.
Op het niveau van de totale economie bekritiseerden de tayloristen en andere technocraten de inherente verspilling van het kapitalisme. In de tijd van de zogenaamde ‘efficiency craze’ in de VS aan het begin van deze eeuw, toen alles steeds rationeler en efficiënter georganiseerd moest worden, verschenen talrijke boeken en artikelen, die zich bezig hielden met de verkwisting van middelen en arbeidstijd op alle terreinen van de economie en de staat. Deze verspilling kon echter vanwege het doel van de private meerwaardeproductie niet met de daarin aanbevolen verstandige spaarzaamheid overwonnen worden.
Het taylorisme was dus ook een methode voor de economisering van het gehele leven, die over de grenzen van het bedrijf uitsteeg. Het werd gedragen door de nieuw opkomende laag van ingenieurs, die zelf geen kapitaal hadden om in de productie te steken en die daarom in een afhankelijke positie zich bezig hielden met de organisatie van de uitbuiting, maar die zich toch niet wilden verlagen tot louter handlangers van het kapitaal. In dit spanningsveld zochten zij technicistische oplossingen voor de tegenspraken van de kapitalistische productie en maatschappij, die echter niet meer dan publicaties konden opleveren.
Het concept van W.F. Taylor bestond uit een combinatie van maatregelen, waarvan het doorvoeren of het mislukken wereldwijd gevolgd kan worden. Het werd gedragen door een basisidee, dat de arbeiders opvatte als louter mechanische ontvangers van opdrachten, voor wie de arbeid tot in detail voorschreven moest worden en die deze opdrachten onvoorwaardelijk hadden uit te voeren.
Het belangrijkste middel om deze machtsaanspraak van de bedrijfsleiding door te zetten, was de toe-eigening en onteigening van de kennis van de producenten door een bedrijfsleiding, die zich deze kennis niet alleen op empirische, maar op wetenschappelijk-systematische wijze moest verschaffen.
Het taylorsysteem als totaal gold na de Eerste Wereldoorlog in de VS na een aantal eerste politieke resultaten als mislukt. Het was in het conflict met de vakbonden in een kwade reuk komen te staan, het ontmoette in een enkel geval massief verzet of mislukte uit zichzelf en werd door bedrijfsmanagers gezien als overgeorganiseerd. Dat verhinderde hun echter niet om in en na de Eerste Wereldoorlog dan wel niet het hele systeem in alle details, maar toch wel belangrijke elementen van het taylorisme over de hele wereld in de kapitalistische industriële productie in te voeren.
In Duitsland pasten enkele belangrijke metaalbedrijven, zoals Bosch of Osram, het taylorsysteem toe en in de jaren twintig werden bij rationalisaties op grote schaal delen van het taylorsysteem onder een andere naam in de bedrijven doorgevoerd:
• de selectie van arbeiders buiten en voor de productie door middel van tests, die werden uitgevoerd door de arbeidsbemiddeling en door laboratoria van grote bedrijven werden uitgevoerd. Ook de keuring en andere testen konden slechts worden toegepast omdat ze tegenover de persoonlijke willekeur en afhankelijkheid van voorheen overkwamen als wetenschappelijker, berekenbaarder en rechtvaardiger. Ze werden daarom ook eerst op grote schaal bij de arbeidsbemiddeling van de staat toegepast en door de vakbonden verlangd en gesteund.
• het oprichten van arbeids- en rekenbureaus, die precieze schriftelijke aanwijzingen gaven voor hoe het werk uitgevoerd moest worden, voor de gereedschappen en voor de bijbehorende arbeidstijden.
• als belangrijkste element de tijds- en prestatiebemiddeling door middel van het REFA-systeem, dat vanaf 1924 voor talrijke soorten werk en technische gebieden tijdsinstructies leverde.
• de beloning van steeds grotere delen van de arbeidersklasse volgens prestatie- of premieloonsystemen, in ieder geval daar waar de arbeiders nog invloed hadden op de hoeveelheid en kwaliteit van de productie.
In de sterke verspreiding van het REFA-systeem, vooral in de metaalindustrie, weerspiegelde zich ook de bijzondere structuur van de bedrijfstakken en kwalificaties in Duitsland. Bij het maken van enkele stukken of van kleine series waren vooral vakarbeiders nodig, wier werk niet door machines of de lopende band kon worden versneld.
Bij de uitbreiding van de aparte stappen van het taylorisme kwam al een reactie van de arbeiders naar voren, die later ook een rol zou spelen bij het doorvoeren van de lopende bandarbeid. Ook waar geschoolde arbeiders direct te maken hadden met de onteigening van hun kennis en de verandering in hun werkzaamheden, konden in ieder geval de ouderen uitwijken naar de organisatie van dit proces zelf. Zij namen deel aan REFA-cursussen en maakten met hun kennis van de productie tijdsschalen en deden werkvoorbereiding. De volgende generatie geschoolde arbeiders van na de Eerste Wereldoorlog was al meer gewend aan de wetenschappelijker kennisoverdracht, de in boeken en tabellen vastgelegde manier van werken en tijdsinstructies, onder andere door de beroepsscholen.
Een nadeel van het taylorisme was dat een element van persoonlijke confrontatie bij het opvoeren van de prestaties bleef voortbestaan: de tijdwaarnemer werd de meest gehate man in de fabriek en de tijdsinstructie moest nog steeds onmiddellijk, van persoon tot persoon, worden doorgedrukt. Het fordisme overwon dit probleem doordat het de stijging van de prestatie overdroeg op de machinerie, de lopende band, of op de taakgroep.
Wanneer de lopende band niet ten onrechte opgevat wordt als transportmiddel, maar als dat wat het in werkelijkheid is, namelijk een technisch middel dat er uitsluitend toe dient om andere mensen tot prestatie te dwingen, wordt meteen duidelijk dat deze nieuwe methode, deze nieuwe houding tegenover de uit te buiten arbeidskrachten, eerst doorgevoerd en aangeleerd moet worden.
En dat moest boven en beneden geleerd worden. De ingenieurs en bedrijfsleiders, die dit nieuwe uitbuitingsmiddel benutten, versluierden hun gedrag met de ideologie der zakelijkheid. Ze hielden zichzelf en de mensen voor dat de lopende band eigenlijk niets nieuws was, dat die door de technische ontwikkeling werd opgedrongen en een louter zakelijke basis had. Ze konden daarbij op feitelijke gegevens wijzen, want de lopende band ordende en versnelde het transport van onderdelen langs de verschillende stadia van bewerking. Maar de lopende band was ook iets nieuws in de geschiedenis van het kapitalisme, omdat het de uitbuiting van de arbeidskracht direct omzette in de constructie van een machine.
In zeker opzicht is de arbeid aan de lopende band de arbeid onder het kapitaal par excellence, een bijzonder geprononceerde vorm van onderschikking van het productieproces aan het kapitaal. Deze nieuwe vorm van arbeid deelde echter met andere methoden het nadeel dat de zuivere kapitaalbeweging botste met de concrete productievoorwaarden. De methode was namelijk alleen geschikt voor massaproductie, was weinig flexibel en zeer storingsgevoelig.
De arbeidshandelingen moesten steeds even lang of bijna even lang duren, wat betekende dat er omvangrijke maatregelen genomen moesten worden in de werkvoorbereiding, de technische inrichting en het aanpassen van productiemethoden. Materiaal, gereedschappen en voorbereiding moesten in de praktijk steeds in een gelijke verhouding staan, omdat er anders storingen in de deelbewerkingen optraden.
Het werk aan de lopende band werkt inderdaad in de richting van een homogenisering van het materiaal, dat niet meer van deelhandeling tot deelhandeling verschilt – en dan loopt van de gelijke dikte van spaanplaat tot de gelijk gefokte haantjes, die aan de lopende band worden geslacht. Ook de transportmiddelen zelf mochten geen bron van storingen meer vormen, maar moesten gelijkmatig en betrouwbaar functioneren. Storingen op één werkplek plantten zich namelijk over de hele lopende band voort.
De bedrijfsleiding moest betrouwbaar functioneren daarom juist zien te bereiken bij de mensen die onder geheel onbekende omstandigheden aan de banden moesten werken. De managers die de eerste lopende banden in gebruik stelden, waren zich heel goed bewust van de nieuwigheid en van wat de nieuwe verhoudingen van de mensen vergden. Zij planden daarom niet alleen de productietechniek en de bedrijfsorganisatie, maar ook de selectie en de gewenning van de arbeiders aan de band.
Toen in de autofabriek van Ford midden 1913 voor het eerst met de lopende band werd gewerkt, was de eerste reactie van de arbeiders om te vluchten, het verloop nam enorm toe. Tegelijkertijd deed een nieuwe vakbond, de Industrial Workers of the World (IWW) de eerste pogingen om in de nieuwe en groeiende auto-industrie in Detroit voet aan de grond te krijgen.
Door het in het vooruitzicht stellen van een hogere beloning, die weliswaar gebonden was aan een langer dienstverband, door sociale controle ook over het privéleven en door arbeiders uit verschillende culturen in dienst te nemen, die pas kort uit verschillende landen en regio’s waren aangekomen en daardoor tegen elkaar waren uit te spelen, lukte het om de nieuwe verhoudingen door te drukken.
Het experiment met de lopende band had ook kunnen mislukken. Als de arbeiders het werk aan de nieuwe machinerie hadden geweigerd, als de kwaliteit en de hoeveelheid product slechter waren uitgevallen dan gepland, dan was de hele methode niet meer toegepast of pas onder andere historische en economische verhoudingen. Maar de strategie van het tegen elkaar uitspelen werkte, de arbeiders bogen onder het nieuwe juk, de productie van auto’s nam enorm toe en voortaan kon over de hele wereld de nieuwe methode worden ingevoerd door te verwijzen naar de resultaten bij Ford.
Toen na de Eerste Wereldoorlog in Duitsland op kleinere schaal ook lopende handarbeid werd ingevoerd, konden de ingenieurs teruggrijpen op beproefde methodes.
Met het woord arbeid aan de lopende band (Fliessarbeit) was een prettig klinkend begrip gevonden, dat suggereerde alsof de arbeid voortaan vrijwel moeiteloos gedaan kon worden. De bedrijfsleiding omschreef de arbeid aan de lopende band als vooruitstrevend en – zakelijk maar verkeerd omdat ze de rol van mensen erbuiten hield – als: “een plaatselijk voortgaande, in de tijd bepaalde, ononderbroken opeenvolging van operaties”. Door voordrachten, artikelen en tentoonstellingen kreeg het management het voor elkaar dat de lopende bandarbeid in de hoofden van de arbeiders (en industriëlen) gezien werd als een technisch vooruitstrevende en onvermijdelijke methode van werken. De elektronica-industrie en de wapenindustrie liepen hierin voorop. Arbeidsdeskundigen en ingenieurs onderzochten hoe in de bedrijven deze methode zonder verzet en hoge kosten kon worden ingevoerd. Om dat te bereiken moest de bedrijfsleiding gericht arbeiders selecteren, hen afschermen van de anderen en hun tegen een hogere beloning als voorbeeld aan de band laten werken. In het begin moest de band pas verder lopen als iedereen met z’n deeltaak klaar was, pas later bij de uitbreiding naar andere afdelingen moest de gedwongen snelheid en het stukloon worden toegepast.
Op verschillende manieren diende de verdeeldheid in de arbeidersklasse om te komen tot een stijging van de productie met lagere kosten. De geschoolde arbeiders met hun hoge pretenties moesten in meerderheid niet aan de lopende band gezet worden, maar een plaats krijgen in de werkvoorbereiding. Het merendeel van degenen die aan het eind van de jaren twintig aan de band werden gezet waren vrouwen, vooral in de elektronische industrie en in de voedings- en genotmiddelenindustrie. De mannen die in de scheepsbouw en in de metaalindustrie werkten, hadden meestal met een mildere vorm van groepsarbeid te maken en niet met de centraal aangestuurde lopende bandarbeid.
De ideologie die verbonden is met de naam van de autofabrikant, beperkte zich niet tot de organisatie van de fabricage. Henry Ford omkleedde zelf zijn werk en dat van zijn productiemanagers met een omvangrijke rechtvaardiging, een mengsel van antisemitische geldkritiek, een ideologie van het dienen door middel van uitvinden en van dienstbaarheid aan de nationale economie door het steeds goedkoper maken van producten door voortdurende technische vernieuwing. De hogere prestatie zou aan de arbeiders zelf ten goede moeten komen door steeds goedkopere consumptiegoederen.
In de recente sociaalwetenschappelijke discussie slaat fordisme op een hele maatschappelijke periode, waarin dit accumulatieschema van meer produceren met geringere kosten en verkopen aan de eigen loonafhankelijken het heersende principe zou zijn geweest.
In de lange golf van de accumulatiecyclus van het kapitalisme na de Tweede Wereldoorlog, een langdurige opgaande fase, waaraan pas in de jaren zeventig een einde kwam, ontwikkelde het kapitaal in de imperialistische landen markten voor duurzame consumptiegoederen en schiep voor de stijgende productie steeds nieuwe en groeiende afzetgebieden – per land op verschillende momenten – voor auto’s, radio’s, televisies, koelkasten, wasmachines en vaatwassers. De overtuiging dat daarmee de overproductiecrises van het kapitalisme zelf overwonnen waren, is onderdeel van de beperkte zienswijze die een bepaalde periode, een fase van de kapitalistische ontwikkeling en de arbeidersklasse van de imperialistische landen verwart met de gehele toekomst, alle landen en alle klassen.
De lopende bandarbeid als methode voor massaproductie kent interne en externe problemen. De externe economische problemen gelden de overproductie, die met de val van de winstvoet in de jaren tachtig en negentig toenam.
In de scherper wordende concurrentiestrijd tussen de verschillende kapitalen in een sector komt naar voren dat de immanente grenzen van het fordisme gevaarlijk zijn. Bij een wereldwijde zeer grote overcapaciteit bleken de kosten van het systeem te hoog en de mogelijkheid van aanpassing bij een geringere benutting van de capaciteit, wisselende modellen en varianten te klein en was de kwaliteit van de producten slechts door middel van zeer kostbare controlemechanismen te bewaken.
De Ford Motor Company had in de jaren twintig door haar bijzondere productiepolitiek de gevaren van het lopende bandsysteem al leren kennen. Omdat alle machines, hulpmiddelen, tekeningen en ervaringen alleen maar ingesteld waren op één model, het T-model, moest het bedrijf bij de overgang naar het A-model maandenlang de montagelijnen stilleggen, nieuwe productiekennis opdoen en het hele machinepark compleet vernieuwen, terwijl de concurrenten zoals General Motors al flexibeler waren en jaarlijks hun modellen konden veranderen.
De starheid in de automobielproductie bij Ford zat hem niet in het gebruik van de lopende band, want die werd ook door de concurrenten gebruikt, maar zij hadden zich niet zoals Ford zo sterk op één model zonder variaties gespecialiseerd.
De controle op de productieprocessen, de voortgang, de snelheid en de producten in de verschillende stadia van productie vereiste in het taylorsysteem een omvangrijk apparaat met vele afdelingen en vele controleurs. Een deel van die controle en dus ook het bijbehorende personeel werd bespaard door de lopende band. Zo regelde de beweging van de band zelf het op het juiste moment klaarzetten van halffabricaten en eindproducten. Maar dat betekende wel dat de toelevering naar de band des te nauwkeuriger moest gebeuren.
Ook de controle op het materiaal en de halffabricaten moest veel preciezer zijn, omdat storingen bij de bewerking en montage op de hele productielijn doorwerkten. Zelfs bij machines die eigenlijk de arbeiders moesten dwingen tot een bepaald arbeidsritme, moesten mensen de gebreken en storingen in de productie oplossen. Tot in de jaren zeventig bestonden dergelijke arbeiders met speciale kennis en ervaring, die fouten corrigeerden of de verprutste stukken herstelden.
De nieuwe managementfilosofie van de slanke productie is enerzijds een korte termijnreactie op de overproductiecrisis en tegelijk het lange termijnresultaat van de tegenstrijdigheden van het taylorisme en fordisme.
Al aan het einde van de jaren twintig hadden de grote concerns op de economische crisis gereageerd door bij een daling van de omzet een bepaald percentage van het personeel te ontslaan. De quota te ontslaan personeel werden bepaald door de noodzakelijke kostenbesparing en niet door zakelijke overwegingen van de productieorganisatie. De ‘afslanking’ had toen het effect dat bepaalde afdelingen en productielijnen niet meer goed functioneerden en dat gebreken, fouten en storingen door dure correctiearbeid opgelost moesten worden.
Dergelijke korte termijnreacties op onderbezetting waren in de jaren dertig nog mogelijk, omdat het productieapparaat in vergelijking met de huidige praktijk wezenlijk flexibeler was. In de elektronische industrie bijvoorbeeld deden hoofdzakelijk vrouwen aan eenvoudige tafels en banden montagewerk aan verschillende schakelaars, zekeringen, elektrische onderdelen en dergelijke met snel te verwisselen gereedschappen en bakken onderdelen. Op die manier kon de bedrijfsleiding door het ontslaan van arbeidsters en ander personeel de serieproductie van tienduizenden terugbrengen tot honderden. Zoiets is nu minder makkelijk te doen vanwege de voortgeschreden technische integratie van de productie.
Een belangrijke impuls kreeg de discussie over kostendaling door het afbouwen van de controleafdelingen door een studie van het Massachusetts Institute of Technology (MIT) naar het inzetten van arbeiders in de auto-industrie in verschillende landen. Het duidelijk grotere aantal auto’s dat in Japan per arbeider per jaar werd geproduceerd, deed de angst bij de Amerikaanse en Europese autofabrikanten nog toenemen dat zij op hun markten door de concurrentie zouden worden ingehaald.
De verschillen in arbeidskosten tussen bedrijven worden zeker niet alleen bepaald door de verschillende manieren waarop de productie georganiseerd is. Ook de aard van de betrekkingen tussen toeleveranciers en montagebedrijven, de overuitbuiting in een heleboel kleine bedrijven met lage lonen, die om de grote bedrijven heen een plaats hebben, het voorraadbeheer, de inschakeling van personeel en de loonkosten in het montagebedrijf spelen een niet geringe rol.
Elementen van deze economische betrekkingen, het afwentelen van kosten op de omgeving van de concerns, werden ook onder het motto slanke productie bediscussieerd. Maar de verschillen in productiviteit werpen toch een licht op de problemen waarmee de organisatie van de productie volgens het fordisme in haar latere fase terecht is gekomen.
In vergelijking met de situatie na de Eerste Wereldoorlog is in de massaproductie over de hele wereld de automatisering en in de jaren tachtig de productie met robots sterk toegenomen. In de complexe vervlochten massaproductie moest steeds meer machine-intelligentie steeds meer flexibiliteit brengen.
Iedereen herinnert zich nog de discussies in de jaren tachtig over de Computer Integrated Manufacturing (CIM), die in korte tijd vele grote en middelgrote bedrijven zou doen veranderen in productiehallen waar bijna geen mens meer te vinden is. Maar de gewenste integratie van elektronische installatie, calculatie, productiebesturing en verkoop is niet gelukt.
Na een paar jaar van integratie-euforie bij de managers en rationaliseringsdeskundigen en angstvisioenen over productie zonder mensen bij linkse critici van die rationalisaties, kwamen degenen die in de bedrijven de productie moesten organiseren tot de conclusie dat ze vooral waren opgenaaid door verkopers van elektronische besturings- en bewerkingsapparatuur. De integratie van de productie van de vervaardiging tot de verkoop in één programmataal en één computersysteem leverde in de beginfase in ieder geval niet veel meer op dan het aan verliezen, aanpassingsproblemen en integratiekosten verloor.
In zeker opzicht was de elektronische sturing van de gehele productie de verwerkelijking van een tayloristische droom: het onbetrouwbare menselijke element, de arbeidskracht, moest in vergaande mate uitgeschakeld worden en de totale productie moest door ingenieurs en managers gestuurd en bewaakt worden. Maar de kosten van de elektronische afbeelding van de productiewereld, de koppeling van de al bestaande machines, de compensatie voor fouten in het programma en gebrek aan materiaal waren zo hoog, dat opnieuw op mensen moest worden teruggegrepen om de gaten, fouten en gebrekkige coördinatie weer te herstellen.
Net als de vertegenwoordigers van de ‘human engineering’ in de jaren dertig en veertig grijpen de ontwerpers van de slanke productie terug op de motivatie en medewerking van de onmiddellijke producenten – zij het op een ander technisch niveau van de productie en productiecontrole. Zij doen dit niet uit mensvriendelijkheid of om de arbeiders meer ruimte te bieden om hun persoonlijkheid te ontplooien, maar omdat het goedkoper en betrouwbaarder is om de arbeiders bij een bepaald soort productie en in het bijzonder bij verminderde capaciteitsbenutting mee te laten denken over de productiedoelen en kostenbesparing.
Een bepaalde soort productie betekent dat vermoedelijk alleen bij zeer complexe montagetaken en bij geautomatiseerde productie van kleine series, groepen een stijging van productiviteit kunnen bereiken. Op andere terreinen kan een hoog ontwikkelde technische installatie of een verouderde productietechniek met tot stompzinnigheid gebracht bedieningspersoneel thans zelfs nog meer opbrengen.
Dat betekent ook dat degenen in de arbeidersklasse die baat hebben bij rationalisering slechts op beperkt terrein een beperkt perspectief hebben – dus geschoolde arbeiders die ingewikkelde installaties bedienen, fouten corrigeren en de afstemming tussen afdelingen moeten regelen. Hun medewerking en motivatie moet het management kopen. Of de andere delen van het personeel ook zo belangrijk zijn, of zij overbodig worden of dat ze afzakken tot een minder betaalde onderste laag van de arbeidersklasse, is nog niet zeker.
Maar ook degenen die baat hebben bij rationalisering zijn, gezien de druk van de concurrentie en overproductie, hun positie niet zeker. Voor een deel van de bedrijfsleiding betekent afslanking een achteruitgang ten opzichte van hun huidige economische positie. De tussenlaag van controleurs, productieplanners en afdelingschefs moet bij dalende winsten bewijzen of zij noodzakelijk is of dat het elektronisch toegeruste ‘waterhoofd’ te duur wordt.
Net als bij het oorspronkelijke idee van het taylorisme wordt natuurlijk ook bij haar opheffing en verandering een bepaald productiemotief nagestreefd. De verantwoordelijke productiegroepen moeten zich het bedrijfsdoel, het winstmaken, eigen maken en in de realisatie daarvan delen door winstdeling.
De beschrijving van de verhoudingen van de groepen onderling als zakelijke relaties, als kopers en verkopers van producten en halffabricaten, doet sterk denken aan een ondernemersfilosofie die al in de jaren twintig bestond. Thomas Bara stelde in zijn gelijknamige Tsjechische schoenfabriek aparte, zelfstandig economisch werkende afdelingen in, die tegen vastgestelde prijzen hun halffabricaten van andere afdelingen ‘kochten’ en hun producten aan andere afdelingen ‘verkochten’. Bij Bara werden boetes afgetrokken voor onderdelen met fouten of gebreken. Het resultaat van dit als revolutionair geprezen systeem was dat de werkgroepen ook in hun pauzes aan de lopende banden doorwerkten en minder presterende collega’s aanzetten tot het nemen van ontslag.
De motivatie van de arbeid in groepen is echter naar twee kanten open. Het kan de kant opgaan van een verdere versterking van het bedrijfsegoïsme, het ingepakt worden in de bedrijfs ‘familie’ en het volledig overnemen van het bedrijfsdoel door het personeel. Maar het kan ook de kant opgaan van het teveel willen meebeslissen over de productie, het ter discussie stellen van het product, het bedrijfsdoel, de productietechniek en de organisatie van de productie.
Hoe zich de arbeid in groepen zal ontwikkelen, welke motieven de overhand krijgen, welke potenties vrijkomen of juist in de knel komen, hangt af van de strijd en discussie die over deze vorm van arbeid zal ontstaan, van de ideeën, de ervaringen en de krachtsverhoudingen die daarin naar voren zullen komen.
Moeten we tenslotte nog zeggen dat de klassenstrijd tot dusver steeds anders verlopen is dan voorzien en bedoeld was? Dat de dromen van de managers over het volkomen beheersen van de productie niet gerealiseerd zijn, maar ook niet de wensen van de vakbonden? Dat het resultaat van het historische proces weliswaar altijd anders is dan het gewenste resultaat, maar toch door de gestelde doelen, wensen van de deelnemers wordt beïnvloed? Wat de historische ervaringen met het taylorisme en fordisme betekenen voor de strijd om de slanke productie, daarover moeten de lezers zelf hun conclusies trekken.