Deze versie: spelling
Transcriptie/HTML en contact: Adrien Verlee, voor het Marxists Internet Archive
| Hoe te citeren? — Graag bronvermelding !
Bron: De Internationale, Nederlandstalig theoretisch orgaan van de IVe Internationale, januari 1992, nr. 41
Deze versie: spelling
Transcriptie/HTML en contact: Adrien Verlee, voor het Marxists Internet Archive
| Hoe te citeren? — Graag bronvermelding !
De arbeidsorganisatie in de haven verandert snel. De meeste voorbeelden die ik in dit artikel gebruik, zijn uit het stukgoed afkomstig, omdat daar mijn meeste werkervaring ligt. Maar ik zal ook voorbeelden uit de containersector geven. Allereerst zal ik drie voor de ontwikkeling van de haven belangrijke momenten beschrijven: de grote wilde staking in 1979, het Van der Louw-akkoord in 1985 en het Masterplan uit 1989. Vervolgens ga ik in op de huidige situatie en de toekomstige ontwikkelingen om tot slot een aantal elementen aan te geven op basis waarvan een succesvolle vakbondsstrategie ontwikkeld zou kunnen worden.
In 1979 vond een grote wilde staking plaats, die vier weken duurde, met als inzet een minder-urige werkweek, een 60-jarigen-VUT en hoger loon. In die volgorde geplaatst, omdat het naar buiten toe alleen om geld ging. In dat jaar waren er in het stukgoed zo’n 10.000 arbeiders werkzaam, die in dienst waren van 15 bedrijven en verdeeld over 30 locaties. De vier grote stukgoedbedrijven waren:
• Müller-Thomsen Rotterdam (MTR), onderdeel van Internatio-Müller, met 7 locaties waar 2500 mensen werkten;
• Quick Dispatch (QD), onderdeel van Nedlloyd, verdeeld over twee locaties waar 1500 mensen werkten;
• Seaport, onderdeel van Furness, verdeeld over 4 locaties waar 1500 mensen werkten;
• Pakhoed, onderdeel van het Pakhoed-concern, verdeeld over 2 locaties, waar 1000 mensen werkten.
Er waren twee containerbedrijven. De ECT, met als aandeelhouders Furness, Internatio-Müller, Nedlloyd en de NS. En Unit Centre, opgezet in 1976 als een joint venture van Pakhoed en de SHV, maar vanaf 1983 een volledig onderdeel van Pakhoed. De ECT, met duizend mensen in dienst, wierf bewust geen havenarbeiders, maar vooral (ex-)zelfstandigen, vrachtwagenchauffeurs en dergelijke. Unit Centre, ontstaan uit Pakhoed, met 300 mensen in dienst, wierf daarentegen wel havenwerkers. De containerbedrijven bleven buiten de staking en werden beschermd door de ME.
Het klassieke stukgoed bestond vooral uit kisten, dozen en zakken. Dit werk vroeg vakmanschap, inzicht en gebeurde in ploegverband. Hierdoor ontstond een sterke band tussen de collega’s. Vandaar ook dat tijdens de staking elke morgen ongeveer duizend mensen op het Afrikaanderplein in Rotterdam bijeen kwamen, waar het Actiecomité informatie verspreidde. Het werken in een ploeg van zo’n zeventien mensen was de basis voor de onderlinge solidariteit en de gezamenlijke strijd voor een goede arbeidsorganisatie.
Vanaf 1981 verdwenen steeds meer arbeidsplaatsen, mede door een 57 1/2 jarigen-regeling. Tevens was er steeds meer sprake van andersoortige lading, zogenaamde eenheidslading op pallets. Het effect was minder leegloop, een grotere werkdruk en kleinere ploegen. In 1984 kwam het tot acties in het hele stukgoed naar aanleiding van het ontslag van 151 man bij Rotterdam Terminal. Onderhandelingen tussen werkgevers en vakorganisaties leidden tot het Van der Louw-akkoord, dat op 9 december 1985 ondertekend werd. Dit akkoord luidde de eerste grote reorganisatie in. De belangrijkste onderdelen van het akkoord waren:
• geen gedwongen ontslagen tot en met 1990;
• verlenging van de 57 1/2 jarigen-regeling;
• vergroting van de arbeidspool SHB waarnaar negenhonderd mensen van de vaste bedrijven werden doorgeschoven;
• opzetten van een leeglooppool genaamd Pool Financieel Overcompleet (PFO), voor de opvang van tijdelijk overcompleet in de sector en van de personele gevolgen van faillissementen; de PFO werd onderdeel van de SHB, maar het Algemeen Werkloosheids Fonds (AWF) betaalde niet vijftig maar zeventig procent van de leegloop;
• opzetten van om-, her- en bijscholing ten dele betaald door de overheid en de werkgevers;
• vierendertig ingeroosterde ATV-dagen;
• een 55- tot 60-jarigen-regeling waardoor mensen op 60-jarige leeftijd met 95 procent van hun loon konden vertrekken.
Het Van der Louw-akkoord was gebaseerd op een prognose van de goederenstroomontwikkeling. Het akkoord zou alleen kunnen worden opengebroken wanneer deze prognose niet uit zou komen. Het hele proces van verlies van arbeidsplaatsen had als gevolg dat in 1985 nog maar zo’n vijfduizend mensen in het stukgoed werkzaam waren.
Al in 1986 probeerden de werkgevers onder het Van der Louw-akkoord uit te komen. De rendementen stonden zwaar onder druk en er zou sprake zijn van een overcompleet in het stukgoed. Aan het einde van dat jaar dienden zeven stukgoedbedrijven bij het Arbeidsbureau een ontslagaanvraag voor totaal 350 man in. Hierop reageerde de Vervoersbond FNV in januari 1987 met het uitroepen van stakingsacties, die geleid werden door Paul Rosenmöller. De centrale eis was geen gedwongen ontslagen. Aan de acties kwam na zes weken een einde toen de Ondernemingskamer op 13 maart bepaalde, dat de betrokken ondernemingen de ontslagplannen voorlopig moesten opschorten, omdat zij niet overeenkomstig het Van der Louw-akkoord waren onderbouwd met een verwijzing naar de goederenstroomontwikkeling. Na diverse mislukte bemiddelingspogingen kwam tenslotte op 7 juli 1987 het zogenaamde Krul-akkoord (toenmalig hoofdredacteur van het Vrije Volk) tot stand. De gedwongen ontslagen waren met behulp van ondermeer een 58+ regeling van de baan, maar de werkgevers behaalden veel winst op het vlak van de door hun gewenste flexibilisering. Via doorvoering van zogenaamde combifuncties, het aanwijzen van 11 1/2 roostervrije dagen door de werkgever, verlenging van de beschikbaarheid van SHB’ers en de invoering van een late nacht bij de SHB. Tevens moesten de stukgoedwerkers één procent van hun loon inleveren voor een zogenaamde solidariteitsbijdrage. Het aantal mensen werkzaam in het stukgoed bedroeg toen nog vierduizend, terwijl er tweeduizend in de containersector werkzaam waren.
Na het akkoord in 1987 was het duidelijk dat de Vervoersbond FNV een actieve rol wilde spelen in het herstructureringsproces van het stukgoed. Vanuit een gegronde angst voor een koud saneringsproces, waarbij niet aan gedwongen ontslagen te ontkomen zou zijn, wilde de Vervoersbond een samenhangende aanpak voor de hele sector realiseren. In de visie van de Vervoersbond viel dit alleen te verwerkelijken op basis van een harmoniemodel gebaseerd op de, sinds het afsluiten van het Krul-akkoord, sterk verbeterde betrekkingen met de werkgevers.
Deze aanpak leidde in 1989 tot het zogenaamde Masterplan, dat de weg zou vrijmaken voor de fusies en de reorganisaties, die er nu aan zitten te komen. De belangrijkste onderdelen van het Masterplan waren:
1. een 56-jarigen-regeling gefinancierd uit de pensioengelden;
2. een paritair (d.w.z. een gelijk aantal werkgevers- en werknemersvertegenwoordigers) bestuur van de SHB;
3. het regionaal inzetten van de SHB; d.w.z. Rotterdamse SHB’ers zo nodig inzetbaar in de Amsterdamse of Vlissingse haven en havenwerkers uit de Amsterdamse SHB zouden inzetbaar moeten zijn in Rotterdam of Delfzijl;
4. mogelijk maken dat SHB’ers inzetbaar zouden zijn in de expeditiesector, zoals de distributiecentra van Nedlloyd; jongeren zouden op basis van de veel lagere loonschalen van de expeditiesector in dienst kunnen komen van de SHB;
5. het onderbrengen van sjoractiviteiten bij de SHB;
6. creëren van een samenwerkingsverband voor de financieel zwakkere stukgoedbedrijven, genaamd Rotterdamse Haven Participatie Maatschappij (RHPM).
Bij de SHB’ers stuitten deze plannen op stevig verzet, zowel in de kadergroep van de Vervoersbond FNV als in de Ondernemingsraad. Met als gevolg dat de punten twee, drie en vier tot op heden niet gerealiseerd zijn. Ook de RHPM is ondertussen al weer ter ziele. Wat wel doorging was de fusie het jaar daarop tussen het containerbedrijf ECT en de twee stukgoedbedrijven Müller Thomsen en Quick Dispatch. Door de Vervoersbond FNV was tijdens de fusieonderhandelingen een zeer belangrijke eis gesteld. Groen licht voor de fusie zou pas gegeven worden als de werkgevers akkoord gingen met een gezamenlijke cao voor het stukgoed en de containersector; een zogenaamde non-bulk cao. Onder sterke druk van de werkgevers liet men echter deze eis uiteindelijk vallen. Zo behaalden de werkgevers in hun streven de arbeidsvoorwaarden zoveel mogelijk te decentraliseren een belangrijke doorbraak; de gefuseerde ECT kreeg een bedrijfs cao.
Ook in 1991 vond er nog een belangrijke fusie plaats; Pakhoed fuseerde met Furness. Het stukgoed wordt dus nu beheerst door twee grote bedrijven, ECT en Pakhoed, met als belangrijkste aandeelhouders Internatio-Müller, Nedlloyd en Pakhoed. In het stukgoed zijn in totaal nog zo’n 3000 mensen werkzaam en een zelfde aantal in de containersector. De stukgoedbedrijven van Pakhoed en de (nieuwe) ECT kiezen heel duidelijk voor een marktsegment bestaande uit moderne ladingpakketten (units, pallets en roll-on-roll-off) met meer op de klant gerichte terminals. Het klassieke stukgoed is voor deze bedrijven veel minder interessant, waardoor zo’n anderhalf miljoen ton aan lading boven de markt is komen te hangen. Deze lading komt terecht bij kleinere bedrijven met slechtere arbeidsvoorwaarden. De vaste mensen in dienst van de grote stukgoedbedrijven hebben de mogelijkheid door te stromen naar hogere functies, zoals botenbaas. De poolmensen in dienst van de SHB kunnen niet naar hogere functies doorstromen. De arbeidsvoorwaarden van de SHB’ers zijn in het algemeen slechter dan die van de vasten op het vlak van de arbeidstijden, functie-inzet en werkdruk.
De vakorganisatie staat dus voor een groot probleem. De arbeidsvoorwaarden binnen het stukgoed en tussen het stukgoed en de containersector dreigen steeds verder uit elkaar te groeien. Dit geeft de werkgevers de mogelijkheid om het arbeidsvoorwaardenbeleid verder te decentraliseren richting bedrijfs-cao’s.
Met name in de containersector is een heel ander type arbeidsorganisatie ontstaan dan in het klassieke stukgoed. De ploegverbanden zijn daar grotendeels vervangen door eenzame werkplekken gebonden aan een machine, zoals een kraan. Per boot zijn nog maar vijf mensen nodig plus iemand in de regelkamer. Het werk wordt gecontroleerd vanuit de regelkamer met behulp van computers, waarbij mensen gecontroleerd worden of elkaar onderling moeten controleren op hun tijdsbesteding en pauzes. Iedere containerkraan is bijvoorbeeld uitgerust met een computerterminal, die in verbinding staat met de regelkamer. Deze terminal wordt bediend door de ‘radiomanwal’. Dit is een controleur, die in een hokje onderaan de kraan zit. Wanneer hij zijn werkplek verlaat moet hij een code intoetsen. Voor koffiedrinken is dat code vier. Zo kon het gebeuren, dat een controleur, die was wezen koffiedrinken, na terugkomst op het computerscherm een mededeling zag staan, dat hij de verkeerde code had ingetoetst, terwijl hij zeker wist, dat hij code vier had gebruikt. Toen hij hierover de regelkamer opbelde, kreeg hij te horen, dat hij langer was weggebleven dan de maximale tien minuten voor het koffiedrinken. Hij had dus volgens de regelkamer code vijf voor schaften moeten gebruiken. Onder dit soort vormen van onderlinge tijdscontrole is moeilijk uit te komen. De arbeiders, die aan de wal staan, moeten hun collega’s aan dek controleren, maar ’s middags of de volgende dag zijn die rollen weer omgedraaid. Het ECT-management stimuleert ook bewust het idee, dat het niet langer om havenwerk gaat, maar om procesbesturing, zoals dat ook in de industrie gebeurt. Wat er niet bij wordt gezegd is dat de lonen in de industrie over het algemeen lager zijn dan in de haven. Maar toch nemen mensen deze redenering over. Dat bleek ook tijdens de cao-acties in juni en juli van dit jaar. Bij discussies aan de poort reageerden mensen in de trant van: ‘De haven, de haven, daar heb ik niets mee te maken. Ik zit in de regelkamer en ik regel de vervoersstroom. Eigenlijk heb ik veel meer met de Industriebond te maken.’
Het stukgoed ontwikkelde zich naar steeds meer geautomatiseerde systemen van eenheidslading. In 1980 werd het fruit gelost door een ploeg van zeventien mensen. De lading bestond uit losse dozen en per ploeg werden er per dag zo’n tienduizend dozen gelost. Nu bestaat een ploeg uit acht mensen, die geen losse dozen meer lossen, maar pallets met daarop achthonderd dozen. Hierdoor kunnen nu per dag veertigduizend dozen per ploeg gelost worden. Een controleur, wat voor de niet-ingewijden het best te vertalen valt als een openlucht-boekhouder, moest in het verleden met zeventien mensen samenwerken om het fruit op de juiste manier te lossen. Nu staat de controleur alleen op de kade om het aantal pallets te turven of hij moet twee wagenrijders bijhouden en tellen op soort en eigenaars, d.w.z. zo’n twintig partijen fruit uit elkaar houden. Dit werk is nu dus of eenzaam en geestdodend geworden of zwaar onderbezet met een grote druk op productiesnelheid. De volgende stap is het automatisch tellen van de lading. Hier is al een poging toe gedaan. Voor de ingang van een loods werd een soort kooi neergezet, waar de vorkhefwagen door moest rijden. Bij elke doorgang registreerde de poort twee pallets. Klik, klik viel dan te horen. Op een gegeven moment kregen de mensen echter in de gaten, dat als je zwaaide naar die poort ook twee klikken te horen vielen. En hetzelfde gebeurde als mensen met hun maat in de loods gingen praten. Met als gevolg dat er veel meer sinaasappels geregistreerd werden, dan er uit het schip kwamen. Met dit experiment was het dus snel afgelopen. Maar hoe lang dit soort ontwikkelingen tegen te houden valt is natuurlijk de vraag. Het klassieke stukgoed (losse dozen, kisten en balen) bestaat nog steeds en wordt nog met zeventien mensen per ploeg gedaan. Maar als de vakbond niet optreedt zal dit op basis van slechtere arbeidsvoorwaarden een steeds minder belangrijk deel gaan uit maken van het totale havenwerk. Met als gevolg een uitholling van de solidariteit en de strijdtraditie.
De SHB
Bij deze arbeidspool zijn zo’n 1600 mensen in vaste dienst. De loonkosten van deze Pool worden gedragen door de deelnemende havenbedrijven, die de SHB een bepaalde dagelijkse afname van personeel garanderen. Optredende leegloop in de SHB-garanties wordt echter voor ongeveer vijftig procent door het Algemeen Werkloosheids Fonds (AWF) gefinancierd. De SHB-werknemers vallen onder de stukgoed-cao.
De slag om één (non-bulk) cao af te sluiten voor stukgoed en containers is dit jaar bij de ECT verloren. Door de vakbond was in de periode daarvoor teveel de nadruk gelegd op de differentiatie van de arbeidsvoorwaarden in verband met de herkenbaarheid van de eisen. De indruk kon zo ontstaan, dat de ECT’ers voor het stukgoed in plaats van voor hun eigen belangen moesten opkomen. Ook in de pers verschenen van de hand van de al genoemde Krul artikelen met die strekking. Veel duidelijker had moeten zijn, dat het om eisen ging waar ook de ECT’ers veel belang bij hadden: drie-en half procent loonsverhoging (bovenop de prijscompensatie) en uitbreiding van ATV-dagen richting vierdaagse werkweek.
Tijdens de ECT-fusie waren de werkgevers bijzonder scheutig geweest met het uitdelen van magnetrons, tuinstoelen en dergelijke, om de mensen zoveel mogelijk te binden aan het bedrijf en zo het wij-gevoel te versterken. Ook kaderleden van de bond bleken daar gevoelig voor. Terwijl bestuurders van de Vervoersbond FNV wel acties bij de ECT wilden organiseren, lagen de kaderleden dwars. Dit alles had tot resultaat dat het niet mogelijk bleek om de ECT-werkers in actie te krijgen voor een non-bulk cao. Bij het andere containerbedrijf Unit Centre is hiervoor overigens wel gestaakt. Werknemers daar zijn veelal afkomstig uit het stukgoed, maar er is ook minder controle van bovenaf en geen onderlinge tijdsverantwoording. De strategie van de vakbeweging in de huidige moeilijke situatie dient naar mijn idee uit de volgende onderdelen te bestaan.
• Het blijven eisen van een non-bulk cao voor het stukgoed en de containers. Solidariteit is welbegrepen eigenbelang. Daarop kun je met goede cao-eisen de stukgoed- en containerwerkers verenigen. Niet, zoals bij de laatste acties voor een non-bulk cao, de slag bij de ECT verliezen door alleen tot stakingsacties op te roepen op basis van liefdadigheid.
• Het behouden van stukgoedschepen met afspraken over tarieven om geen neerwaartse spiraal te laten ontstaan.
• Nastreven van gemengde stukgoed-, multi purpose-, ro/ro- en containerbedrijven met moderne ladingpakketten, teneinde vergelijkbare bedrijven te krijgen, zodat één cao afgesloten kan worden.
• Inperking van de flexibiliteit om daarmee ook een vermindering van de werkdruk te realiseren. In dit verband is ook de kwaliteit van de werkplek van groot belang.
Het beleid van de bond moet heel helder naar de mensen toe gepresenteerd kunnen worden. De vakbond moet in staat zijn om structurele problemen, die zich in de werksituatie voordoen, zodanig te begeleiden, dat er een koppeling gelegd kan worden tussen de benodigde wetenschappelijke en technische kennis en de mensen, die daar in de praktijk mee aan de gang moeten. Bij onderhandelingen met de werkgevers is vaak sprake van langdurige besluitvormingsprocessen, waarop de mensen het zicht snel kwijt raken. Scherp afgebakende onderhandelingsmomenten zijn dan nodig voor een goede terugkoppeling naar de achterban.
Als de vakbond niet tot een dergelijke aanpak in staat is en dus geen kans ziet de stukgoed- en containerwerkers te verenigen op gezamenlijke eisen, zal ook de huidige organisatiegraad van rond de vijftig procent snel afnemen. Geschetste strategie is dus ook voor de Vervoersbond FNV een welgemeend eigenbelang.
Dit artikel is gebaseerd op een inleiding gehouden op 19 augustus 1991 op de Zomerschool van de SAP.
Jan Viola was tot voor kort als controleur werkzaam bij de Stichting Samenwerkende Havenbedrijven Rotterdam (SHB) en tevens was hij voorzitter van de ondernemingsraad van de SHB en kaderlid van de Vervoersbond FNV Jan geeft nu les aan het Scheepvaart en Transport College in Rotterdam.